Wie Translogica ein starkes mittleres Management aufbaut — mit Michael Fried.

Michael Fried ist seit zehn Jahren bei Translogica, einem Innsbrucker Anbieter von Transportmanagementsystemen — eingestiegen als Mitarbeiter Nummer 20, heute Abteilungsleiter in einem Unternehmen, das auf 170 Mitarbeitende zugeht. Was diese Folge über die übliche Firmen-Erfolgsgeschichte hinaushebt, ist die Ehrlichkeit, mit der Fried beschreibt, wie aus einem Techniker eine Führungskraft wurde — und wie lange das wirklich gedauert hat. „Ich bin seit acht Jahren Führungskraft. Und ich bin seit vier Jahren Führungskraft", sagt er an einer Stelle. Genau in dieser Differenz steckt das Thema.

„Bei uns wird nicht gesudert"

Wer bei Translogica anfängt, hört im Onboarding zwei Sätze. Der erste erklärt, was die Firma macht. Der zweite lautet sinngemäß: Hier wird nicht gejammert. Was zunächst nach rauem Ton klingt, ist in Wahrheit eine Kulturentscheidung mit klarer Mechanik — man darf Probleme ansprechen, aber man bringt einen Lösungsvorschlag mit. Aus Aufregung wird Lösungssuche. Fried beschreibt das als Fundament einer direkten Feedbackkultur, die von Tag eins gilt und bis zur Geschäftsführung reicht.

Diese Haltung ist kein Zufallsprodukt. Translogica bildet seine Führungskräfte bewusst so aus, wie das Unternehmen sie haben will — in halbjährlichen Seminaren, in denen Fried als interner Co-Trainer die Konstante ist, während wechselnde Nachwuchs-Führungskräfte teilnehmen. Der Effekt: Wer durch diese Schule gegangen ist, kann kritisches Feedback schneller annehmen, weil er weiß, dass es ehrlich gemeint und gut ausgegangen ist.

Verantwortung übernehmen — wirklich, nicht nur auf dem Papier

Der für Fried prägendste Wandel war innerlich. Bei negativem Feedback, sagt er, sei seine erste Reaktion bis heute Abwehr — der Reflex, die Umstände verantwortlich zu machen. Was sich verändert hat, ist die Dauer dieses Widerstands: von Tagen auf Sekunden. Echte Führung beginnt für ihn dort, wo man diese innere Verantwortung tatsächlich spürt, statt sie zu delegieren.

Sein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter kündigt, ist es leicht, auf die Umstände zu zeigen. Schwerer — und richtiger — ist die Frage, ob man dieses Arbeitsverhältnis überhaupt je hätte eingehen sollen. Verantwortung heißt nicht, für alles die Schuld zu tragen, sondern alles in der eigenen Macht Stehende zu tun. Diese Haltung, sagt Fried, habe ihm im Privatleben genauso geholfen wie im Beruf.

Ich liege nicht mehr im Fluss, der mich mitreißt — ich habe das Ruder, und ich fange an zu rudern. — Michael Fried, über echte Verantwortungsübernahme

„Enjoy the shit": das unangenehmste zuerst

Frieds persönliches Credo ist gleichzeitig das ultimative Beyond-Comfort-Thema. „Enjoy the shit" heißt: Die Aufgabe, die man am wenigsten will, geht man als Erstes an — das schwierige Gespräch, die unbequeme Entscheidung. Verwandt mit dem bekannteren „Eat the frog", aber für Fried treffender, weil es etwas Transformatives in seinen ersten Jahren als Führungskraft ausgelöst hat.

Die Logik dahinter ist bestechend einfach: Nach der Überwindung fühlt es sich immer besser an — unabhängig vom Ergebnis. Im besten Fall hat man gewonnen, im schlechtesten verloren, im allerbesten Fall verloren und daraus gelernt. Wer aus jeder Niederlage etwas mitnimmt, wird besser, fast ohne Zusatzaufwand. Das gilt für das Kündigungsgespräch genauso wie für das selbstironische Beispiel, das Fried erzählt — die Selbstüberwindung, in Flipflops und gegen jedes Gefühl von Angemessenheit, ein völlig sinnloses Selfie zu erzwingen, nur um den inneren Widerstand zu brechen.

Im besten Fall hat man gewonnen. Im allerbesten Fall hat man verloren — und daraus gelernt. — Michael Fried, über „Enjoy the shit"

Die Drei-Säulen-Theorie der Arbeit

Das vielleicht greifbarste Modell des Gesprächs ist Frieds eigene Theorie, warum Menschen mit ihrer Arbeit (un)zufrieden sind. Sie ruht auf drei Säulen — und das eigentliche Problem ist fast nie eine einzelne Säule, sondern die Imbalance zwischen ihnen.

Frieds Faustregel: Eine schwache Säule lässt sich verkraften, wenn mindestens zwei andere deutlich im grünen Bereich liegen. Wer seine Tätigkeit liebt und ein gutes Team hat, verzeiht eher ein mittelmäßiges Gehalt. Wer aber an allen drei Fronten nur Mittelmaß erlebt, wird unzufrieden — und genau diese Imbalance steckt für ihn hinter der Frage, ob „Arbeit unsexy geworden" sei.

Ego-Befreiung: Menschen einstellen, die besser sind

Eine der neueren Herausforderungen, die Fried offen schildert, kam mit dem Recruiting von Führungskräften: das ungute Gefühl, jemandem gegenüberzusitzen, der den eigenen Job besser machen könnte. Seine Schlussfolgerung ist konsequent — genau diesen Menschen sollte man einstellen. Eine Führungskraft macht erst dann einen guten Job, wenn sie Menschen holt, die in Teilbereichen besser sind als sie selbst, und sich gleichzeitig den Anspruch setzt, in die nächste Rolle hineinzuwachsen. Er zitiert dazu sinngemäß: First-class people stellen first-class people ein; second-class people stellen third-class people ein, aus Angst, übertroffen zu werden.

Wann ist jemand wirklich Führungskraft?

Am Ende kehrt das Gespräch zur Eingangsfrage zurück. Translogica nutzt seine Seminare auch als ehrliche Selektion: Manche erkennen darin, dass die Führungsrolle nichts für sie ist — und das ist ein legitimes Ergebnis. Frieds Schlussplädoyer für junge Führungskräfte bündelt das Gespräch in drei Punkten: „Enjoy the shit" leben und Unangenehmes reflektiert, aber zügig angehen; jede Niederlage als Lernquelle begreifen; und vor allem eine bewusste Entscheidung treffen, ob man überhaupt führen will. Denn nicht jeder kann oder will Führungskraft sein — und auch das ist vollkommen in Ordnung.